設計的不安性

   所有設計提及的需求皆被認為與產(chǎn)品、市場、會計、商業(yè)功能同價，并且需要相同的管理技巧，有些管理者的反應會有二種狀況，不是去忽略種種的證據(jù)及拒絕設計重要性，或是可認知設計的重要性但仍將責任加諸于其他項目上，管理者將不會夢想著讓財政狀況，或是個人對產(chǎn)品決定走下坡（例如），或許會從設計可做的任何事物去拉近距離。

    厭惡設計的原因通常著重于實際面上及文化層面上的解釋，其中受爭議的一點是：管理者當在下決定性好壞的判斷、或是適當不適當?shù)脑O計時，典型地會感到較大的困難及不安，因為他們的技術知識似乎都是分析法則中獲得（例如機械或是會計）。常常的，他們在未做好準備時便處理相關非類似的設計概念之個案，杰出的視覺（比手寫來得佳）資訊，以及主觀評估公式化的需求，特別的是，他們將不會去評估設計個案的結果。除此之外的解釋則是外觀的利基點，顏色及外型將會被視為主要的女性關鍵點，而許多男性并不能適用（或是提出并不適合）。因為管理仍繼續(xù)由男性操控，特別是高階層主管，缺乏對設計之愛好，另一文化上的影響或許有關系；在教育上，早期的專門意指直接非學術性的相關創(chuàng)造性主題，如：藝術設計及手工藝研習，剝奪了聰明學生發(fā)展相關領域技術的機會。這部分可能落實到產(chǎn)業(yè)及明顯的許多公司–即使有些依賴改革可振興公司之好的設計，但皆需由可管理控制會計，致力于現(xiàn)有活動而不是培養(yǎng)新想法的人去加以管理。

    無論這些解釋的要旨為何，亳無疑問地是，當需要去做有關于設計及管理設計個案的決定時皆會有些許的不安，達成好的設計結果需要的，不再是不確定性而是其他的管理工作。 成功的關鍵在于在設計個案開始之前的充份準備工作，以及設計開始運作時的控管工作，許多的不成功設計發(fā)生是由于管理者對于什么是他們所需要去達成的事沒有清楚的概念，或者是因為他們無法按步就班地確定計劃是否會有正確的結果，設計的方向及控管必須由公司大部分高級主管制定，但是少部分公司明顯藉由理事會主題認知去認定設計、甚至少部分分配特定的責任給予管理者，但大部分捏造設計為重要之事。

管理者與設計師不同的看法　

    當管理者及設計嘗試去了解彼此的觀點時，心態(tài)在改變，但仍舊對于目賭文化的沖突有興趣。對于已達成共識的管理者來說，設計則是一可增加產(chǎn)品及服務之附加價值的資源，假使使用得當，就像聰明地把錢花在廣告上或是制造系線的流線，設計上的投資可以產(chǎn)生良好的利潤并且增加一個企業(yè)的獲利率；相反的，設計師則會著重在他們工作中其他優(yōu)先項目，并且反對嘗試去測量在財政及計畫項目中他們的努力結果。
與設計師對話有時可顯示出更寬廣的關心事物，例如：改善環(huán)境的渴望，使大眾對藝術及設計的品味提高或者甚至去幫助社會或政治改變，然而，管理者可會把重點放在這些項目較佳或較少，他們主要的設計興趣幾乎一成不變地稱為”設計為了利益”。相繼地，什么是好或壞的設計有著愈多的不同。在商場上的說法是好的設計簡單定義是銷售得好，但有時設計師批評受大眾歡迎的設計而以得獎設計成果加以代替，以世俗的眼光來說似乎顯得難懂且不實際。 

   即使彼此看法是如此分岐，當設計雜志及設計獎企劃了產(chǎn)品特質如家俱時，卻又是易于圖示，大眾銷售項目已很少被涵蓋進去，即使它們可能為數(shù)百萬消費者購買，呈現(xiàn)出的是金錢更高的價值以及提供了相當多的工作機會及展望，在那些似乎充滿怪異主題的相片中有著一些商業(yè)的潛力。有些不凡及怪異的想法或許對于評估新方向提供了一目標。但不幸的是，關于每日事物的變遷，有時對非設計者是完全無法理解的，而且難以發(fā)覺設計師能簡單地去解釋過程，非科技語言。
提出這些問題是極為重要的，因為這些未來展望的根本基礎，主要觀點是將設計視為一商業(yè)資源，是在商業(yè)利益競爭中的一重要決定性要素，這并不表示非利益或非商業(yè)組織有關之設計，他們設計計畫的目的不盡相同，但是決定設計方向的技巧是相同的，簡報的設計師及運作中的個案也都是相同的。

   設計是什么？

    在我們對設計管理做進一步的了解之前，我們應該先對設計是什么以及設計師做什么有些概念，”設計”這字經(jīng)常使用（也許太常了），字典定義成計畫或方案，這字有時也用來表示最終結果，特別是設計過程的外形一如我們稱做”車子設計”。

    也許對設計常識的了解是最佳的入門觀念，我可以當成是外觀的形狀，或是事物的物質配置，如，形狀、草圖、色彩、織法、圖案等等，有時以科技的角度去看待設計則是一個產(chǎn)品或是使用便利性，包含人體工學的觀點和經(jīng)濟學相似的是，購買價格或服務價值顯現(xiàn)時，也許會看出（正確地）某些部分和設計相關。
使用設計常用的理由是可幫助發(fā)現(xiàn)轉化成成功的改革–或是擴大一個現(xiàn)有的改革之用處，許多的例子可證明基本的改革市場潛力已因設計而多元化發(fā)展。

    同樣地，有關于設計技巧上的好的想法可從我們個人生活經(jīng)驗擷取，在同時間或是我們大部分有的，例如：裝飾房間、重建造花園、或是作衣服、所有設計在于我們去改變現(xiàn)存的狀態(tài)，就能達成新型、較有用或較具吸引力的結果。我們可稱這是精細的調節(jié)去達成一個適合我們需求的結果，而且這是一個思考設計的好方法。

    如此精細的調節(jié)暗示了我們已經(jīng)對入門觀念有了基礎的產(chǎn)品概念，而且?guī)缀蹩偸侨绱耍O計必定從一張白紙開始的說法是個神話，在99%的新品個案中，更多或更少的范圍，是由一現(xiàn)有產(chǎn)品衍生出來的，對于那些管理設計計畫者來說應對各式各樣有益的相互關系有重要的認知，善用設計師的時間，較快速的個案計畫等等。
留意有□于設計的描述也著重在消費者的需求，設計可清楚地定義這些需求；設計師很少提供所有他們需要的資料并且他們必須知道如何自己去尋找，所以設計是一個較廣泛、比一般想像中更為復雜的活動，理所當然地不應該被視為一個為回應特定的輸入而產(chǎn)生的產(chǎn)量的黑盒子。

    設計師做什么？

      為了去解決設計管理相關工作的問題，我們需要去思考培養(yǎng)設計師工作之問題，靠一些公眾意見及討論去決定，似乎對設計師本身有一定程度的困擾。設計的定義，如以下從教科書（Jones 1980）列出的項目，描述了大范圍的認知： 一個目標導向的解決問題活動。對于相關產(chǎn)品狀況給予滿足。從現(xiàn)有的事實跨越到未來可能性事物的想像力。有關于大眾產(chǎn)品的部分檢查因素。這些描述并非完全地互相有關系，但彼此是不相同的，對于那些對設計尋求一簡單的理解之管理者來說可強調其不同。

    設計也許被當成在行銷問題（或時機）中適當解決方式之前置準備工作，這些問題可能是清楚或不露痕跡的，在任一個案中，設計的關鍵性活動是重新檢視相關的表徵或環(huán)境，并明確地定義或再定義問題。然后分析，重覆、評估以往習慣被剝奪的可能解決方式。

     在設計過程的部分，許多活動應是相關的，包含培養(yǎng)新奇的想法，重新檢視以及修改現(xiàn)有概念進行實驗制作樣本，并尋求有建設性的意見及其他的判斷，因此，那些從事此工作的人必定具有創(chuàng)造力、分析力、組合能力以及溝通能力，再加上現(xiàn)今解決方式之技術知識及現(xiàn)今與未來的設計趨勢。
在設計產(chǎn)品時需要特別的技術包含了解使用者需求、渴望、品味及優(yōu)先愛好之能力，選擇正確的材料及制造過程的能力，創(chuàng)造完全合乎審美觀念、人因工程學、品質及經(jīng)濟效益之產(chǎn)品的能力，以及能以圖樣及說明與企業(yè)內工作的人溝通設計最后完成階段。

    設計過程之模型

    事實上，有些設計師負責承辦的案子和那些沒有設計部門的公司是相似的，因設計工作管理的方法與技巧已經(jīng)為管理者所認知（也許用一種有經(jīng)驗方式，例如，定義設計問題），也將設計工作及其他專門知識視為同等重要，像判斷一個固定的設計方式，為了能精確地落實管理觀念去思考建構一設計過程的模型是有用的，但綜括來說，試圖去建構一典型的設計模型是有其危險性，不只是它暗示了一個適用于所有狀況的普通方法。因此，它著重在于在一模型方式可在設計工作的關鍵點上加以應用敘述。